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    人人都是CEO让你的下属像你一样思考和!聚英国际

      发布时间:2018-01-19 13:00

      员工做事不思考,凡事都要问领导和上司,分不清轻重缓急,是真的没有思考,还是不会思考,或者说懒于思考?

      员工在进入公司后,很多程度上来说,对公司的了解少之又少。可以说是一张白纸,上司(领导)如何去训练,采取怎么的方式,甚至其态度,都可以影响到一个新的员工的做事方式以及内心对公司的认识。

      这时候上司需要懂得利用本公司的独特的特性和优势去训练新员工,要重视新员工,每个公司时时刻刻都需要注入新鲜血液,新员工或许没有太多的操作能力,但是新员工的认知,思考方式,可能都是这个时代很大一部分人的认知。上司要帮助员工增值!

      2、必须为你的下属画像----了解他们的动机和需求,适时调整你的领导风格,给下属机会去用实力赢得掌声。

      3、必须警惕自己的大包大揽----因为未来的组织是网状的,管理者负责协调,员工自然会发起协作,自己做自己的领导者。

      虽然这些想法的方向正确,但本身仍有不足。如果公司希望员工做事时不只动手、还要动脑,就必须重新设计各种职务,让员工真正负责决定!

      第一步,就是要将流程的责任,从经理移转到员工身上。我们太常听到经理抱怨员工不自己思考,但就是这些经理,会处罚不遵照指示的下属。为了避免这样的问题,经理必须将成果与流程分开来看,换句话说,就是说明清楚如何算是好的工作表现,但不要明确规定流程中的所有要素。

      丰田(Toyota)就是在这两者之间达到平衡的知名例子。产出的成果由公司制定,但交由员工来负责持续改善工作流程。而在软件及健康看护行业,同样有运用这种做法的成功案例。

      想让员工动动脑,企业必须让他们负责在工作时呈现自己的身份;说得更明确点,他们在工作时,应该要能表现出最真诚、最投入的自己。

      由于刚进公司的时候总是压力比较大,像这样先着重在组织本身是十分合理的,新人只要知道如何按照明确规范的方式来行事即可。但这个流程的缺点,在于常常会让人觉得工作时失去自我身份,而逐渐变得不那么投入工作。

      我们将入职培训流程做了一点简单的改变,看看如果把重点从组织转到个人身上,情况会如何。于是我们在入职培训的第一天,请新到任的威普罗员工先花一小时,思考并写下在最佳状态的自己是什么样子,接着用来这个身份向大家介绍自己。培训结束时,我们给每位新人一件法兰绒衫、一个名牌,上面都有他们的名字,好强化这种个人的独特感受。为了要有对照,我们除了有一个控制组是接受传统的入职培训,另外还有一个“公司组”,把培训的第一个小时用来强调关于公司的资料,并且发给每人一件公司的法兰绒衫、写着公司名称的名牌。

      在接下来的七个月期间,我们不时观察这些员工,结果发现,强调个人身份的组别离职率,比控制组和公司组低了超过20%,而且顾客服务分数也较高。没想到,只不过是在培训的第一天稍微将重点放在个人身份,就能有这么大的收获。这些员工到客服中心上班的时候,虽然还是需要遵守公司现有脚本及流程,但他们能够把自己的身份带到工作上,因此有了更好的准备。

      越来越多的员工希望能够掌握自己的行程安排。就算你的企业需要员工到现场上班,还是可能让员工享有更多时间弹性。

      只要让时间弹性结合流程责任(包括对结果负责),就可让员工思考自己能够如何在公司和自己的生活的限制之内,找出完成工作的最佳做法。这种弹性不只会让员工更投入工作,也会因此增加真正花在工作上的时间,因为每个人对工作的投入都增加了。

      相关培训确实重要,但如果想建立成功的营运,同样必要的就是让员工真正负责决定流程、自己的身份,以及自己的时间。