祥捷U型玻璃，拿什么拯救這20年沒漲的設計費

一本收費標準，指導了十好幾年，記不得設計費多少年都沒漲價了。

不但不漲，還有明顯的下行壓力。

相比而言，建筑設計的產(chǎn)品，住宅10多年售價漲個10多倍不奇怪，公建造價也足翻了一番了。造價中的人工成本，一個農(nóng)民工的日工資從幾十塊漲到幾百塊。但顯然，人工成本不包含設計。

建筑師個人收入的上漲幅度，不但跑輸了GDP、通貨膨脹率、CPI，更是被房價、子女教育、瓜果蔬菜甩出幾條街。唯一能與之比肩的大概只有電視、冰箱、洗衣機等傳統(tǒng)家電的價格上漲率了。

拿差不多相同的工資，在一線城市15年前每月能掙3個平方，一年就有個1室戶?，F(xiàn)在差不多一年才能掙到3個平方，相當于15年前1個月的住宅購買力。住房壓力讓年輕人逃離一線城市，家里沒礦、即便老八校畢了業(yè)也不敢來。

對設計企業(yè)來說，最大的煩惱，是“永遠都有比自己出價低的同行”。不是一折兩折的低，而是直接對折。別說提高收費了，連保持上一個合同的水準都很難。

 一、為什么設計費漲不上去？

常有一個類比：雞蛋從一只5毛錢漲到了1塊錢。為什么我們的設計費卻無法像雞蛋一樣，乘著CPI的小船漲上去呢？

對于雞蛋而言，價格機制單純明顯。原材料價格上漲，對所有的母雞都是一樣的；如果有母雞中的戰(zhàn)斗雞，覺得老娘我少吃點一樣可以生同樣多的蛋，那基本上這只雞的結局是便血而死。賣雞蛋的老板們迫于母雞的生理壓力，都會提高自己的價格。不提高價格的老板雖然在短期會堅挺一段，但最終要么跟漲要么倒閉。整個行業(yè)形成了一條明確的底線，所以能漲價。

但設計是一個相對比較復雜的產(chǎn)品，沒有兩家公司能夠提供一模一樣的產(chǎn)品；即便是同一家公司，不同的項目所提供的產(chǎn)品和服務也并不能簡單等同。這就為確定成本價造成很大的模糊空間。

更糟心的是，設計師的承壓能力遠高于禽類。他們提供的作為“原材料”的“腦力”，很難精準定價；像心理醫(yī)生拿個咪表計費的事情在國內(nèi)很難實現(xiàn)。通常采用更加原始的“按件計費”的方式，根據(jù)設計圖紙計費。這又帶來了另一個模糊性：圖紙背后的勞動量、品質的高低、附加的服務都說不清；似乎要有，似乎要給錢，但你也算不清，我也說不準，大家都混著干吧，好賴一鍋粥。

成本問題是一個行業(yè)形成共同體的基石，將迫使大家守住共同的底線。如果這塊基石是堅硬的（雞蛋），價格上漲基本可期；但如果是一塊軟塌塌的海綿（設計），價格不但不會上漲，隨著行業(yè)競爭加劇，價格隨時有下降的可能。

二、如何拯救這20年不漲的設計費？

這里有一個基本公式：

利潤=收入-成本

對企業(yè)來說，設計費雖然重要，但利潤才是命根。由于“永遠有更便宜的同行”，想要設計費的數(shù)額上漲，幾乎不可能。但只要利潤大于零，這樁買賣就有人干。在低迷的設計費基礎上，尋找利潤的上升空間，是生存者王道。

降低成本最為初級的辦法，就是降低人員投入總量、降低人員構成素質。前者造成了設計企業(yè)加班多，后者造成設計產(chǎn)品質量的下降。

這些年大家都覺得怎么收費越來越低、活卻越干越多，兩者相輔相成。項目做成666（6折的收費、6折的設計周期、6折的人員投入）；干活干到007。

但顯然這種辦法屬于殺雞取卵、涸澤而漁，骨干流失，質量下滑，不可持續(xù)。

1、降維競爭

這屬于降低設計成本的高階版。

1線城市的設計公司，開設2線城市的分部；付2線城市的工資，賺1.5線的設計費。設計費看似降低了，但利潤上升了。

一個項目里，并不是每一個樓梯廁所墻身都需要985的人來畫，也不一定雇大城市的繪圖員。除去關鍵性崗位，其他設計工作屬地化，降低用人和現(xiàn)場服務的成本，相當于把成本管理做到了專業(yè)內(nèi)部。

分項或勞務分包，也是同樣的降維道理。

 2、產(chǎn)品專項化

專項化是大企業(yè)的必經(jīng)之路。說白了就是要做熟練工，通過生產(chǎn)效率的提高，降低同樣產(chǎn)品付出的勞動時間，以達到降低成本的目的。

這使得行業(yè)越來越趨于細分。業(yè)主方也充分認可，找某一領域更專業(yè)的公司設計。以前設計院所有類型通吃的局面，將不復存在。

一種類型專項化的形成，在于成功地建立起該領域的“Barrier”。通過專項技術、特定經(jīng)驗抬高該領域的技術門檻，把競爭者擋在門外。做成這件事的人，將成為領頭羊，也自然會享受設計費的上限值。

十多年前，最沒技術含量的類型就是住宅，考幾個戶型、搞定日照好像誰都能干。但現(xiàn)在住宅就不是那么容易做了。產(chǎn)品定位細分、開發(fā)商體系細分、裝配式技術、甚至偷面積的技巧，讓沒做過的人無所適從，遇到一個專業(yè)的就很容易被滅掉。商業(yè)、展覽、交通、觀演、醫(yī)療等公建專項，都在形成專項化的俱樂部。

建筑類型有限，一旦出現(xiàn)新類型，或產(chǎn)生了細分，大家都會不遺余力地爭搶。關鍵就在于，誰做成了“Barrier”。企業(yè)技術建設的核心，不在于雕琢作品、鉆研規(guī)范，而在于設置壁壘。

3、精簡管理成本

冗余的管理流程，意味著一樣收費的情況下，還要養(yǎng)活一批“職業(yè)經(jīng)理人”。他們的存在可能并不單純是拿走不低的獎金，有可能還會增加設計人員的無效工作，進一步惡化時間成本。

連華為都深為所困的“大企業(yè)病”。

設計管理重歸“扁平化”，降低豎向層級，小團隊、多分子。

在設計圈，體量大的不一定拼得過體量小的；資歷老的不一定干得過年紀輕的。小型化的企業(yè)，比大企業(yè)更容易吃飽，有空間讓利給客戶。精干的小事務所，是未來行業(yè)的重要組成部分。

 4、工具改進

工具改進是提高生產(chǎn)效率的重要途徑，很多科技行業(yè)都是靠工具改進發(fā)展。但自從二十多年前的cad革命一統(tǒng)設計江湖，在工具層面企業(yè)間并無太大差異；無非是個人的熟練度問題，能否達到一手嗑瓜子、一手畫圖的境界。

近年的參數(shù)化、BIM、人工智能等，都是工具層面的拓展。但就生產(chǎn)效率而言，取代cad的下一代產(chǎn)品尚未出現(xiàn)。目前力推的Revit為基礎的Bim新倒是新了，但效率低下，頂多成為補充，不足以革命。所有電子軟體都在趨向“傻瓜化”，可以想想Sketchup如何取代了3DMax，并非Max不好，SK更簡單而已。

應該說，未來一定會有一種更簡單高效的工具取代CAD，但不是Revit。

5、縮減內(nèi)核，擴大外延

十多年來做設計最大的差別，就是分包顧問大面積增加。以前建筑師基本可以解決所有問題。但今天，建筑師許多工作必須由專業(yè)顧問完成。

綠建顧問、結構顧問（優(yōu)化一下也得有人幫忙）、機電顧問、幕墻顧問，還有照明、電梯、智能化，連裝個擦窗機都得要擦窗機顧問。

當然可能當年的建造水平不高，但設計內(nèi)核的燃耗也是必然。之前只收一份錢，現(xiàn)在得捆綁起來多收點錢。設計費就這么點，難度越來越高，還不興我不會嗎？對不起，這活得另找專人。

三、建筑師的生存如何改善？

看清了設計費不漲的本質，看到了老板們獲利的方式，可以幫大家思考怎么獲取個人利益的最大化。利潤原則對個人來說，道理也是一樣。

利潤=收入-成本

1.降低單個設計項目付出的勞動時間

這句話好像有違建筑設計的主流價值觀，不符合絕大多數(shù)的企業(yè)文化。設計難道不是傾情忘我投入？不是為了作品殫精竭慮？

如果你真這么想，有可能成為大師；但更可能在見到作品之前，就已經(jīng)成為那只便血的母雞。

所謂“價值觀”，沒有“價值”哪來的觀？飯都吃不好是無法分泌“情懷”的。

降低成本，并不是降低質量，而是思考如何讓自己變得高效。要專項化、做自己熟悉、擅長的領域，用更高效的工具，降低無效勞動的比例。

這樣才能在機會到來可以出作品的時候，拿得出精力和經(jīng)驗。即便出不了作品，起碼也能讓建筑師的生活更美好一點，才有希望延長自己的職業(yè)壽命。

2.分享更多的利潤

如果發(fā)現(xiàn)自己996了依然跟不上節(jié)奏，非常有可能你創(chuàng)造的剩余價值被別人吃了。找一家管理成本更低的公司，換一個待著舒服點的城市或崗位，去分享更多的利潤。

摘自MINDARCH/土木在線